Lean Startup und Innovation: Vorlesung und HowTo

Vom März bis April 2016 durfte ich drei Vorlesungen für Masterstudierende der PFH Göttingen zum Thema “Lean Startup & Innovation” durchführen. Dieser Blogpost fasst den Ablauf und die Inhalte zusammen. Ich werde die Inhalte nicht nur erwähnen, sondern sie auch beschreiben, damit folgende Personen etwas mitnehmen können:

  • Interessierte an Gründungsmethodik und Innovation
  • Projektleiter, Workshopfacilitator aus Unternehmen (Intrapreneurship)
  • Dozenten und Berater, die sich Anregungen für eigene Veranstaltungsformate holen möchten

Ziel: Lernen, Simulieren, Anwenden

Im Erstgespräch mit dem Studiengangsverantwortlichen wollte ich mehr über die Ziele und Erwartungen an die angedachte Veranstaltung erfahren. Er erzählte mir, dass die Studierenden aus den Bereichen Sports-Engineering und Medizinische Orthobionik kommen und ihm vorschwebe, das Thema “praktische Geschäftsmodellentwicklung” bei den Studierenden zu positionieren.

Ich war sofort interessiert, da ich zur Healthcare-Branche bisher kaum Berührungspunkte hatte. Für mich wieder ein schöner Anlass mich intensiver mit einer neuen Branche zu befassen und zu zeigen, dass man in kurzer Zeit auch als Branchenfremder die Funktionshebel des Geschäfts nachvollziehen kann – wenn man die richtigen Methoden zur Hand hat.

Methode ist auch schon das Stichwort für die Veranstaltungsreihe. Nach einem kurzen Brainstorming war klar, dass die Studierenden die schlanke Geschäftsmodellentwicklung kennen- und anwenden-lernen sollen. Dazu sollte der Fokus auf praktischen Übungen liegen. Nichts lieber als das. Ich bin überzeugt, dass auch in der Lehre von Hochschulen und Universitäten der praktische Anteil zunehmen sollte – entgegen vieler Behauptungen schließt das akademisches Lernen nicht aus.

3 Stages of a Vorlesung

Diese Kapitelüberschrift tut beim Lesen weh. Dass man beim Thema „Lean Startup und Innovation“ schnell in ein “Denglisch” verfällt, bleibt kaum aus. Und so war es dann auch in der Veranstaltungsreihe. 

Nun zu meiner Idee der Reihe: In drei Vorlesungen sollen die Studierenden von “Ich weiß nicht was ein Geschäftsmodell ist” strukturiert zu “Ich weiß in welchen Fällen Geschäftsmodellierung Sinn macht und wie das geht” kommen.

Ablauf der Vorlesungsreihe
Ablauf der Vorlesungsreihe

 

Gelingen soll das mit einer Textarbeit vor Beginn der Vorlesungsreihe, drei Präsenzveranstaltungen und einer Aufgabe im Feld – außerhalb der Komfortzone Seminarraum.

(Diese Kapitelüberschrift bezieht sich auf den Terminus “3 Stages of a Startup” von Ash Maurya (s.u.))

Textarbeit als Vorbereitung

Eine Woche vor der Veranstaltung habe ich den Text “Why the Lean Start-Up Changes Everything” von Steve Blank [1] an die Studierenden geschickt, mit der Bitte ihn zu lesen.

Damit wollte ich folgendes Erreichen:

  • Einen Gesamtüberblick über die Thematik Lean Startup geben
  • Begriffe und Konzepte wie “Hypothesen”, “Business Model Canvas” und “Customer Development” sollen nicht mehr neu sein
  • Unterschiede zu Gründungen mit langen Planungs- und Konzeptionszeiten kennen lernen
  • Verstehen, dass Lean Startup als Konzept auch für unternehmensinterne Projekte anwendbar ist.

Blanks Text ist ein guter Grundlagenartikel, weil er auf nur neun Seiten drei wichtige Aspekte beleuchtet:

  1. Abgrenzung des Konzepts Lean Startip zu klassischen Gründungsansätzen
  2. Die Herkunft und Entwicklung des Konzepts
  3. Konkrete Beschreibungen der Techniken

Einführung in Lean Start-Up und praktische Geschäftsmodellentwicklung

Zu Beginn meiner Arbeit mit Gruppen (seien es Studierende oder Menschen aus Unternehmen) reserviere ich großzügig Zeit zum gemeinsamen Kennenlernen. Hier ein paar typische Fragen, die ich gerne stelle (und die ich natürlich auch selbst beantworte):

  • Wer bist du?
  • Was treibt dich an?
  • Warum studierst du X?
  • Wie steht dein persönliches Umfeld zu deiner Tätigkeit / Studiengang?
  • Was wirst du nach dem Studium machen?
  • Kannst du dir vorstellen zu Gründen?
  • Welche theoretischen / praktischen Vorerfahrungen hast du?
  • Welche Vorurteile / Ängste hast du bei dem Thema?
  • Wie gehst du mit Unsicherheit im Studien- oder Berufsalltag um?

Natürlich stelle ich nicht jedesmal alle Fragen. Ich versuche aber auch ein wenig über die echte Motivation der Teilnehmenden zu erfahren. So kann ich im Verlauf der Veranstaltung Beispiele und Argumente spezifisch auf die Gruppe anpassen.

In der Einstiegsvorlesung ging es nach dem Kennenlernen in die Besprechung des Textes von Steve Blank. Das Gespräch habe ich nach folgenden Fragen strukturiert, die wir in der Gruppe besprochen haben:

  • Was ist seine (Steve Blanks) These?
  • Was verändert sich?
  • Warum können Business-Pläne gefährlich sein?
  • Wie funktioniert Lean Start-Up?
  • Wie können Unternehmen profitieren?
  • Was ist bisher eure Meinung zum Thema?
  • Welche offenen Fragen habt ihr?

Durch die etwa 40-minütige Diskussion haben wir erreicht, dass jeder ein ähnliches Wissen zum Thema hat und keine Verständnisfragen mehr offen sind.

Gründung erlaufen: 3 Stages of a Start-Up

Je mehr Sinne angesprochen werden, umso einfacher ist der Zugang zu einem neuen Thema. Das ist jedenfalls meine Erfahrung aus der Arbeit mit verschiedenen Gruppen. An mir selbst beobachte ich das ebenfalls. Statt also umfangreiche Präsentationen vorzubereiten, habe ich die zu vermittelnden Kernkonzepte aus der virtuellen Welt geholt.

In der ersten Vorlesung war mir wichtig, dass die Studierenden verstehen, dass ein Unternehmen nur dann dauerhaft existiert, wenn es ein Problem einer bestimmten Gruppe löst. Selbst, wenn man schon eine Geschäftsidee hat, sollte man intensiv prüfen, ob die Lösung überhaupt ein Problem löst, das eine signifikante Anzahl an Personen hat. Erst wenn das geklärt ist, sollte man die Lösung erarbeiten oder die bestehende Lösung testen. Wenn auch das erfolgreich ist und erste Umsätze gemacht werden, kann man sich über Automatisierung und Skalierung des Geschäftsmodells Gedanken machen.

Um das verständlich zu machen – und gemeinsam kritisch zu hinterfragen – habe ich die “3 Stages of a Start-Up” von Ash Maurya [2] auf jeweils ein Din-A3-Blatt gedruckt und abgedeckt auf ein Brownpaper geklebt. Ergänzend habe ich wichtige Fragen aufgeschrieben, die man sich in den jeweiligen Phasen stellen sollte. Gelüftet habe ich die Fragen jedoch erst nach intensiven Diskussionen.

Da wir alle um das Brownpaper herum standen, war die Hürde etwas beizutragen gering. Es gab tolle Beiträge und viele Praxisbeispiele.

Neben den 3 Stages habe ich auch noch ein Lean Canvas [3] aufgehängt, das wir an einem lustigen und teilfikitiven Beispiel (Problem: Socken gehen in der Waschmaschine verloren) durchgearbeitet haben. Diesen Teil haben wir – obwohl es das Herzstück schlanker Geschäftsmodellentwicklung ist – ziemlich kurz gehalten. An dieser Stelle ging es mir um ein Verständnis des Lean Canvas als Methode, nicht um das detailgenaue Durchdringen.

Das lasse ich die Studierenden oder Gruppen gerne selbst herausfinden…

Die eigene Branche neu denken

Im letzten Teil der ersten Veranstaltung wurde es dann handfest. Nachdem ich noch einige Fallbeispiele von schlanken Geschäftsmodellen (PaleoJerky, Producthunt) vorgestellt habe, ging es an die Arbeit. Die Aufgabenstellung lautete: “Baut das Geschäftsmodell eines Unternehmens aus eurer Zielbranche nach (Sanitätshaus, Orthesen- oder Prothesenhersteller). Fokussiert euch auf einen Produktbereich, der euch besonders interessiert.”

Für solche Übungen reichen 20 Minuten, ein Lean-Canvas und ein aufmerksamer Moderator, der bei Fragen helfen kann. Die zwei bis dreiköpfigen Teams hatten keine Probleme die Geschäftsmodelle zu erstellen. In den anschließenden Kurzpräsentationen konnte man hören, wo methodische Schwächen waren und sie direkt und im weiteren Veranstaltungsverlauf zu adressieren.

Raus auf die Straße

Ausgehend vom ersten Geschäftsmodell, ging es in der zweiten Vorlesung darum, in 30 Minuten möglichst viele Varianten davon zu erstellen. Anschließend habe ich eine theoretische Einführung ins “Need-Finding” gegeben und die Studierenden mit einer herausfordernde Aufgabe für die Feiertage versorgt.

Doch zunächst auf Anfang: Bei mehrteilige Veranstaltungen (unabhängig ob bei Workshops für Unternehmen oder Vorlesungen) beginne ich Einzelveranstaltungen wenn möglich in einem Halbkreis, einem guten Kaffee und der Frage:“Wenn ihr an die vergangene Veranstaltung denkt, was kommt euch in den Kopf?”

Sowohl Studierende, als auch Mitarbeiter beantworten in frühen Phasen diese Frage fachlich: “Das 3-Stages-Modell”, “Wie ich Hypothesen bei einem Minimum-Viable-Product nutzen kann” oder “Wie ich ein Geschäftsmodell entwickle”. Je länger man zusammenarbeitet, umso persönlich (i.S.v. reflexiver) werden die Antworten: “Jan kann verdammt gut mit Testkunden sprechen, das wusste ich gar nicht” oder “Mir ist aufgefallen, dass ich manchmal zu viel rede und mein Gegenüber dadurch kaum zu Wort kommt.”

Die obige Frage erfüllt zwei Funktionen:

  1. Wieder thematisch ankommen: Im Leben gibt’s immer viel zu tun. Seit der letzten Veranstaltung ist vieles passiert. Die Frage lenkt wieder Richtung Thema.
  2. Lernen: In den vergangenen Jahren ist mir aufgefallen, dass die wenigsten Menschen ihr Handeln und Erlebtes bewusst reflektieren. Dafür scheint oft die Zeit zu fehlen. Durch die obige Frage gebe ich diesen Raum und merke wie viel das den Teilnehmenden bringt. Das wirkt sich auf den ganzen Tag aus.

5 (oder mehr) Geschäftsmodelle in 30 Minuten

Das klingt viel. Aber die Zeit als Flaschenhals ist sehr wirksam und bekämpft die inneren Kritiker. Das ist für viele Menschen ungewöhnlich, da die schnellen Ergebnisse noch keiner hohen Qualität entsprechen – aber man hat Ergebnisse!

Im englischsprachigen Raum hat sich für diese Art der Arbeit der Begriff “Timeboxing” etabliert. Er entstammt der agilen Softwareentwicklung und soll überbordenden technischen Funktionen (sog. “Feature creep” [4]) vorbeugen, für die meist nur im Kopf der Entwickler Bedarf besteht.

Außerdem kann man das Gehirn mit dieser Methodik einen Streich spielen. Probieren Sie es in einem beliebigen Umfeld einmal selbst. Öffnen Sie Editpad und schreiben Sie 100 Ideen auf, was Sie Ihrem besten Freund zum nächsten Geburtstag schenken können.

Geschafft? Vermutlich nicht – 100 Ideen sind schon sehr viel. Aber die ersten zehn bis 20 Ideen waren doch schnell und ohne große Anstrengung geschafft oder? Hätte ich Sie gebeten 10 Ideen aufzuschreiben, wären Ihnen vielleicht nur sieben Ideen eingefallen (die Ausnahme bestätigt…). Das ist ein schöner Trick, wenn man seinen inneren Kritiker ohne Gewalt bekämpfen möchte.

Damit die kurze Zeit perfekt genutzt werden konnte und ich in der vergangenen Veranstaltung nur kurz über schlanke Geschäftsmodelle gesprochen habe, hatte ich noch ein paar interessante Geschäftsmodelle zur Diskussion mitgebracht:

Um zu zeigen, dass es auch in einer bestehenden Nische enorm viele Geschäftsmodelle geben kann, habe ich den Bereich “Lebensmittelversorgung” ein wenig aufbereitet.

Geschäftsmodelle in der Nische
Geschäftsmodelle in der Nische

Die Betrachtung ist nicht allumfassend, sollte aber ein Gefühl für die Komplexität verschiedener Geschäftsmodelle in der Branche geben. Wir diskutierten u.a.:

  • Eigener Transport (REWE Lieferservice) vs. Transportdienstleister (MyTime)
  • Übernahme der gesamten Bestell- und Lieferkette (Deliveroo) vs. reiner Auftragsvermittler (pizza.de)
  • Wer sind Zielgruppen welcher Lösungen?

Die Diskussion war grandios. Wirklich jeder hatte gute Ideen, wie selbst die Geschäftsmodelle noch verbessert werden könnten. Es gab auch kleine fachliche Streits. Leider wartete bereits der nächste Teil und ich musste die Diskussion zum Ende bringen (was sich laut Feedback nicht negativ auf die wahrgenommene Qualität der Veranstaltung auswirkte).

Also los. Die Aufgabe lautete:““Spielt“ mit dem ursprünglichen Geschäftsmodell: Verändert Solution, UVP, Channels, Customer/Problems. Denkt über Bestehendes hinaus. Versucht Probleme bestmöglich zu beschreiben und zu lösen.” Nach 30 Minuten hatte jede Gruppe zwischen 5 und 8 Geschäftsmodelle erstellt.

Problem-Interviews, Personas, Need-Finding

Schon in der ersten Veranstaltung (s.o.) erarbeiteten wir, wie wichtig es ist ein lösenswertes Problem zu finden. Ich kenne so viele engagierte angehende Gründer, die leider sehr naiv sind, was ihre Fähigkeit angeht zu erahnen, was ihre zukünftigen Kunden wollen. Ich glaube, dass die wenigsten Menschen diese Fähigkeit besitzen. Das gute ist: Die Fähigkeit braucht man auch gar nicht. Es “reicht” mit den potenziellen Kunden zu sprechen.

Das ist einerseits nicht so einfach, weil man meist seine eigene Idee (die ja eine Lösung ist) im Kopf hat. Das kann bei Interviews schnell zu eigenen Bestätigungsfehlern [5] führen. Menschen begehen den Bestätigungsfehler dann, wenn sie die Daten, die ihre bisherige Annahme unterstützen relevanter einschätzen, als Daten, die ihnen widersprechen.

Andererseits gibt es mit Need-Finding und Problem-Interviews erprobte Tools, die einem helfen können, diesen Fehler nicht zu begehen und wertvolle Informationen aus den Gesprächen zu erhalten.

Das Ziel sollte sein, dass man echte Kundenprobleme herausarbeitet. Dieser Prozess wurde von der Standford HCI School Need-Finding getauft. Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Tools: Beobachtungen und Interviews.

Potenzielle Kunden beobachten (in Anlehnung ans NeedFindingCribSheet [6])

  • Ziel: Den potenziellen Kunden und sein Verhalten in einem bestimmten Umfeld beobachten.
  • Wann man das tun sollte: Wenn man sehen möchte, wie die Personen bisher ihre Bedürfnisse befriedigen oder Probleme lösen.
  • Wie:
    • “Nur” beobachten: Man begibt sich ins Umfeld der Zielperson und beobachtet alles. Wo kommt sie her? Wo geht sie hin? Mit wem spricht sie? Wo wartet sie? Warum? Das kann anonym oder mit Absprache funktionieren (rechtliche Aspekte sollten berücksichtigt werden)
    • In den Schuhen der Person gehen: Man nimmt die Rolle der Zielperson an und verhält sich so, wie sie sich verhalten würde.
    • Beobachtungen über versteckte oder auf den Zielpersonen befestigte Kameras
    • U.v.m.

Die Betonung liegt auf Beobachten. Daneben sollte man fleißig dokumentieren aber unter keinen Umständen interpretieren. Das geschieht in einem Schritt.

Potenzielle Kunden interviewen

Das NeedFindingCribSheet gibt einem viele Tools an die Hand: Lead User Interviews, Experteninterviews, Online-Befragungen, Prozessmapping, kulturelle Kontextinterviews u.v.m. Schauen Sie nach eigenem Interesse gerne rein.

Auf Quora finden Sie viele weitere nützliche Tipps und Erfahrungsberichte zu verschiedenen Ansätzen von Need-Finding via Interviews: “What are your favourite methods for doing problem interviews during customer discovery?” [7]

Für den konkreten Anwender, der sich dem Thema Interviewing nähern möchte, empfehle ich Ash Mauryas Ansatz des “Problem-Interviews”.

Nach den ersten Interviews, sollte man drei Fragen beantwortet werden können:

  1. Wer ist ein früher Nutzer?
  2. Wie sehr möchte die Person, dass das Problem gelöst wird?
  3. Wie löst die Person das Problem bisher?

Als Einstieg in die Welt der Interviews im Allgemeinen und die der Problem-Interviews im Speziellen empfiehlt sich das Testen eines Standardskripts. Nach Bedarf sollte man es natürlich anpassen. Hier ein Beispielskript von Ash Maurya aus seinem Buch Running Lean, Seite 85 (deutsche Version):

 

Beispielskript für Probleminterviews nach Ash Maurya
Beispielskript für Problem-Interviews nach Ash Maurya

Auf Basis mehrerer Interviews entsteht ein Bild des potenziellen Kundens. Ein gutes Tool, um einen “archetypischen” Kunden bzw. Nutzer zu entwerfen, ist die Persona. (Da die Erstellung der Persona nur ein sehr kleiner Teil war, verzichte ich an dieser Stelle auf eine ausführliche Beschreibung)

Die Aufgabe

In der Vorlesung ging es dann an die Aufgabe: “Lernt einen potenziellen Kunden und sein Problem durch ein Problem-Interview kennen und erstellt eine Persona.” Dazu sollten sich die Studierenden für eines ihrer Geschäftsmodelle entscheiden und während der Zeit bis zur nächsten Vorlesung eine oder mehrere Personen gewinnen, mit denen sie Problem-Interviews führen können.

Neben dem konkreten Lernen von Problem-Interviews, lernt man während der Vorbereitung noch viel über das Geschäftsmodell. Denn die Frage danach, wer eigentlich der potenzielle Kunde sei, ist nicht so einfach zu beantworten. Und wer hat eventuell welches Problem? Wenn eine Krankenkasse Behandlungen bezahlt, ist sie der Kunde, der Patient der Nutzer. Ein Problem bei Krankenkassen könnte der Kostendruck bei Behandlungen sein. Der Patient möchte möglichst gut von einer qualifizierten Person behandelt werden.

Man sollte also nicht zu schnell in die Planung von Problem-Interviews gehen, sondern sich die Zielgruppen noch einmal genau ansehen und kritisch reflektieren.

Prototyping, Nutzerstorys und Feedback

In der letzten Veranstaltung wollte ich zunächst wissen, wie die Problem-Interviews liefen:

  • Was lief gut?
  • Was könnte besser laufen?
  • Was habt ihr für euch / über euch selbst gelernt?
  • Was habt ihr als Nicht-Interviewer beobachten?

Einen Gruppenbericht fand ich besondern “schön” i.S.d. Lerneffekts: Das Zweierteam hat mit einer Person gesprochen, die kein Interesse hatte, sich besser auskannte und deswegen viele kritische Fragen gestellt hat. Ahnen Sie schon, welchen Fehler die beiden gemacht haben?

Sie sind mit einer Kurzbeschreibung ihrer Lösung in das Gespräch gegangen. Es war also kein Problem- sondern ein Lösungsinterview, ohne es zu wissen. Klar, dass man bei einem Lösungsinterview einen anderen Gesprächsansatz wählt. Üblicherweise ist man in dieser Phase auch schon längst ein Fachexperte im Themengebiet.

Ich bin dankbar für diesen “Fehler”, da wir in der Gruppe nochmal reflektieren konnten, warum man eigentlich ein Problem-Interview macht.

Wann und wozu prototypisieren?

In technischen Branchen gehören Prototypen zum Alltag in der Produktentwicklung. Elvira Moeller definiert im Handbuch für Kontruktionswerkstoffe [8] vier Arten von Prototypen:

  • Designprototypen: Fokus auf Ästhetik
  • Geometrische Prototypen: Fokus auf Maßgenaugkeit
  • Funktionsprototypen: Fokus auf Kernfunktion
  • Technische Prototypen: Dem Endprodukt sehr ähnliches Modell

Auch Design-Thinking-Praktiker haben eine Vierteilung vorgenommen. In Gründungsprojekten sind deren Termini meist etablierter [9]:

  • Contextprototypen: Dieser Prototyp ist eine Ergänzung zu Moellers Klassifikation. Der Fokus bei Contextprototypen liegt auf der Integration in die Problemgeschichte des Nutzers.
  • Behaviorprotoypen: Dieser Prototyp “verhält” sich wie das angedachte Endprodukt, ohne, dass die Technologie entwickelt wurde. Dazu unten mehr zum Stichwort “Fassade”.
  • Actionprototypen: Entspricht dem Funktionsprototypen nach Moeller.
  • Formprototypen: Das können sowohl Designprototypen, als auch geometrische Prototypen nach Moeller sein.

Aber wozu braucht man in einem Gründungsprojekt Prototypen?

In der Vorlesung haben wir jede Menge Einsatzfälle für verschiedene Prototypenarten besprochen. Die Meta-Antwort lautet: Um zielgruppenspezifisch zu erklären (z.B. einem Designer den Prototypen einer App geben, damit er sie stylt) und zu testen (wie löst der Nutzer mit dem Produkt sein Problem?).

Bei Neuproduktentwicklungen und Gründungen kann man Prototypen extrem schlank realisieren. Nach Jake Knapp, John Zeratzsky und Broden Kowitz nennt sich das “Fassadenbau”[10].

„A realistic façade is all you need to learn from customers.“ (Jake Knapp, John Zeratzsky und Broden Kowitz)

In ihrem Buch “Sprint: How to Solve Problems and Test Ideas in Five Days” zeigen sie ganz konkret, wie man vorgehen kann. Besonders wertvoll finde ich jedoch ihre sehr einfache Tool-Liste, die ich hier nochmal aufbereitet habe. Sie zeigt, für welche Art von Lösung, man welche Tools zum Fassadenbau braucht:

Tools um Fassadenprototypen zu bauen
Tools um Fassadenprototypen zu bauen

Die abschließende Übung der Vorlesungsreihe war der Bau eines Contextprototypen. Konkret sollten das Problem und die Lösung in Form einer visuellen Darstellung (Userstory/Nutzerstory) erarbeitet werden. Der Contextprototyp eignet sich sehr gut für Formate, in denen man wenig Zeit hat aber ein für möglichst viele Zielgruppen (Entwickler, Geldgeber, Marketing usw.) generell nutzbares Ergebnis zu haben.  

Die Aufgabe lautete konkret: “Ergänzt ggf. euer finales Geschäftsmodell (Fokus: Problem, Customer, UVP, Solution) und erstellt einen Kontextprototypen (Nutzergeschichte).”

Beispiel einer Nutzerstory aus der Vorlesung
Beispiel einer Nutzerstory aus der Vorlesung

Eine Person hat die Geschichte des Protagonisten erzählt:

  • Was für eine Person ist das?
  • Welches Problem hat sie?
  • Welche Auswirkungen hat das Problem?
  • Wie sieht die Lösung aus?
  • Was bedeutet das für den Alltag?

Eine weitere Person hat in Echtzeit zur Geschichte entsprechende Zeichnungen angepinnt, sodass es wie eine Diashow wirkte.

Ein allgemeiner Tipp: Wenn es irgendetwas gibt, das jemand nicht versteht, versuchen Sie daraus eine Geschichte zu erstellen. Menschen verstehen Geschichten besser!

Das zeigte sich auch in der Vorlesung. Jeweils nach den Kurzvorstellungen haben wir Zuschauer viel Feedback zur Idee geben können. Außerdem sorgen die Nutzergeschichten gerne für Lacher – und das liegt nicht an der Zeichenfähigkeit der Teams. Leider musste ich wieder des Teufels Advokat spielen und die Vorlesung beenden.

Zurück auf Anfang

Am Ende einer Veranstaltungsreihe geht es noch einmal in die Reflexion. Konkret habe ich gefragt:

  • Wenn euch jemand vor dieser Veranstaltungsreihe gebeten hätte ein Geschäftsmodell zu erstellen, was hättet ihr gemacht? Wie würdet ihr es heute machen?
  • Was habt ihr gelernt? (fachlich, persönlich, methodisch)
  • Könnt ihr euch vorstellen unternehmerisch (eigene Gründung oder innerhalb eines Unternehmens) tätig zu werden?

Erstmal bin ich glücklich, dass ich niemanden vergrault habe. Ein Feedback war sehr schön. Jemand sagte, dass sie zwar die Sicherheit eines Angestelltendaseins weiterhin vorziehen möchte – aber darin gerne an Neuprodukten arbeiten würde. Zwei Teams haben sogar Lust ihre Ideen weiterzuführen und fragten mich, wie man weiter vorgehen könnte. Für mich ein klasse Ergebnis.

Auch dieses Feedback motiviert
Auch dieses Feedback motiviert

Fragen oder Hinweise? Ich freue mich über Kommentare!

Links und Bücher

[1] Steve Blank (2013): Why the Lean Start-Up Changes Everything, URL: https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything

[2] Ash Maurya (2013): Running Lean, URL: http://www.amazon.de/Running-Lean-How–erfolgreiche-Innovationen/dp/3955611272/ref=sr_1_2?ie=UTF8&qid=1460293804&sr=8-2&keywords=Running+Lean 

[3] Lean Canvas Vorlage

[4] Mit Timeboxing gegen Feature Creep: http://www.telerik.com/blogs/the-importance-of-timeboxing-and-iterations-for-agile-planning

[5] Der Bestätigungsfehler nach Peter Wason: https://de.wikipedia.org/wiki/Bestätigungsfehler

[6] Das NeedFindingCribSheet der Stanford HCI School: http://hci.stanford.edu/courses/cs447/docs/NeedFindingCribSheet.pdf

[7] Frage auf Quora: “What are your favorite methods for doing problem interviews during Customer Discovery?”: https://www.quora.com/What-are-your-favorite-methods-for-doing-problem-interviews-during-Customer-Discovery

[8] Elvira Moeller (Hrsg) (2013): Handbuch Konstruktionswerkstoffe. Auswahl, Eigenschaften, Anwendung. Hanser, München, 108 f.  

[9] Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek, Lydia Schültken (2014): Buchwebsite “Management-Y”, URL: http://management-y.de/design-thinking/

[10] Jake Knapp, John Zeratzsky, Broden Kowitz (2016): SPRINT: How to Solve Problems and Test Ideas in Five Days, URL: http://www.thesprintbook.com

Leave a reply